什么是一份“好”的内部经营管理报告?
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内部管理报告做什么？
做为一份指导公司内部经营管理的财务报告，在制作报告的时候，应该反复讨论和澄清一个的问题就是， 管理层希望从这份报告中，看到那些信息？
- 集团公司当月财务状况的概览？和预算之间的对比？
- 完成业绩最好的公司？业绩最差的公司？进步最快的公司？明显完不成全年业绩的公司是那些？
- 对于重点关注的公司，他们的具体情况是怎样的？为什么会产生特殊的情况？
为了回答上述的困惑，我们需要进一步深入思考这样几个问题：
- 集团公司的整体绩效考核目标是怎样的？集团战略是如何规划的？
- 绩效考核指标，是怎样逐层分解到各个下属分公司的？
- 集团下属不同分公司，在经营管理上的重点是怎样的？下属40多家分子公司，是否根据不同行业、不同管理侧重点进行了分类？集团公司对于他们的要求，是一视同仁？还是有不同的侧重点？
- 除了财务指标以外，集团公司是否还有其他的业务指标与之配合？绩效考核指标相互之间的联系和关联是怎样的？
- 集团公司的预算体系运行的状况以及出现的问题。
- 集团的财务报告，是否有层次、有逻辑的展示了集团公司的战略规划？是否突出了各个分子公司的重点KPI？是否可以从报告中看到不同公司之间的业绩状况比较？
内部经营管理报告，具体应该包括什么样的内容？有没有一份标准的模板，可以用于参考？
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公司KPI以及预算目标
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绩效评估指标
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绩效评估指标体系
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定义管理需求，确定经营管理报告的基本框架
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定义管理报告基本框架
1、常规问题：收入、分析不同产品的成本
2、 重点跟进：初创期企业——制度体系的建立、融资
3、 阶段性关注
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常规问题-定义管理报告基本框架
1、定义报告需求
①建立信息需求收集机制
②评估信息获取的可行性及成本效益性
2、建立报告体系
①建立报告体系要点
②确定报告周期
③管理报告数据的采集
④管理报告的报送
3、其它分析报表
①可行性分析报告
②商业计划书
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定义管理报告框架
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规划管理报告的内容和层级-零售业
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规划管理报告的内容和层级-零售业
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定义管理报告
1、三个维度的对比：和历史比、和预算比、和对标企业比
2、转换视角：会计科目转向责任中心
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除了已经存在的历史问题，是否可以预判问题的发生？
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财务报告与分析的内容
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典型财务分析季报框架
典型的制造业企业报表框架：
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经营环境分析
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新订单分析
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收入分析
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销售成本和毛利分析
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净利润分析
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现金流分析
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营运资本分析（应收、存货、营运周期）
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人力资本分析
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运营分析
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固定资产投资情况，大的建设项目进展以及投资超支或节余情况
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产品质量情况
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竞争对手的发展状况（新产品，新服务，价格策略，新技术，新市场策略）
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下一季度以及全年的业务展望，主要是收入和盈利情况。
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如何落实问题的责任？推动部门进行改进
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标准成本-工厂绩效管理体系
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落实责任
1、 结合管理会议，才能更好的发挥数据分析的价值和作用，积累知识和经验。
2、压力更大，没人愿意在同事面前丢面子，激发人们把事情做的更漂亮。
3、预期的公开曝光，会将由于懒散导致的拖延和不必要的失败最小化，团队不能容忍月复一月的不做改进，促使提前做好准备。
4、通过团队智慧，促使“最佳”做法尽早达成。不同观点将改善信息的质量和解决方案的影响力。
5、将隐性的知识共享出来。
6、通过会议的集中分析和行动方案落实，会后执行跟踪和反馈，促进执行改进。
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财务报告与分析无处不在
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内部经营管理报告
1、公司KPI完成情况，整体方向，是否是既定方向，公司整体目标-绩效（定量、定性）
2、重点事项跟进（实际执行情况，是否符合既定策略）
3、常规检测（监测全面，如有偏差，差异分析，找出问题）
4、问题原因分析，责任分解，解决方案
5、未来预测
6、基础信息体系的搭建
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经营管理报告的三个层次架构
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内部管理报告做什么？
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在内容呈现的基础上，我们进而还会讨论的问题就是：
-这样一份财务报告，数据是否是真实的、完整的？-我们获取数据的成本？能否及时、准确、完整的提供相关的报告信息？-我们是否为了获取相关的数据信息配置了合适的人员？-我们是否为了获取相关的数据信息设置了合适的财务体系？
-还有那些更好的、直观的、可视化的方式展示我们的数据和图表？
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一方面，我们要为管理层建立和搜集数据的收集、整理体系，帮助公司管理层用数据监控企业，用数据指挥管理；
另一方面，经营数据是海量的，我们无法将浩如烟海的数据一股脑的展示在管理层面前，那么，代替管理层，进行问题的挖掘和分析，就是财务分析人员最重要的职责。而我们分析问题、收集数据、展示问题的思路，最终会呈现在我们的财务报告上，这就是我们所说的报告的逻辑。
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