财务人员在做财务分析的时候，不能光看一个财务指标，要去结合业务的实质。当财务分析深入到业务一线的业务实质，理解了数据背后的故事，就是延伸到了经营分析。

而经营分析的起点，是从业务出发，最后落到财务分析上。做经营分析，就必须要有能力把分析结果抽象化到对财务指标的影响上，因为经营分析人员向上汇报的时候，其实是落到了财务数据上。

举个例子，某一制造业公司一个旧客户丢失，下级人员向经理汇报情况。

小王：“有一个旧客户购买了竞争对手的产品，下半年的任务可能会完不成，我们需要重新开拓新客户。”

小李：“有一个旧客户购买了竞争对手的产品，导致下半年的营业额跌1%，利润跌20%。”

如果按照小王的说法，只说丢了一个客户，经理会想：“我有100个客户，我还差这一个旧客户吗？”但是，如果按照小李的说法，这个客户的丢失造成了利润跌20%，经理又会怎么想？

这就是经营分析。如果你不会把分析结果落到财务指标上，不向领导汇报对收入的影响是多少，对利润的影响是多少，你就不能引起领导的重视，那你需要的资源和支持，就很难赢得。

所以经营分析跟财务分析的第一个要点就是你中有我，我中有你。当你做财务分析的时候，你一定要逼着自己去了解业务实质；当你做经营分析的时候，你一定要去思考这件事情给公司财务方面带来的影响是什么。

财务分析是发现问题，而经营分析是就财务分析的问题，进行的专项分析。

财务分析是有固定的格式和内容的。从上世纪60年代开始到现在，不论行业，财务报表的指标比率都是有一样的标准公式。而经营分析没有，因为经营分析是针对财务分析发生的问题偏差，重大偏差做的专项分析。

举个例子，某企业的运费超预算。假设运费比收入，预算7个点，但实际情况是9个点，超过了预算偏差。再看利润表，发现销售没问题，毛利润没问题，销售费用也没有问题，就只有运费超预算。

那这个时候做经营分析，就不再需要挨个进行分析了，只需要针对运费这一个问题点，去做专项分析。

财务分析是发现问题，而经营分析解决问题。财务分析比较偏向于后台运作，发现问题之后汇报，不负责解决问题。因为大家普遍的认识里，解决问题是业务人员的工作。但是经营分析不一样，如果经营分析不负责解决问题，那经营分析前面做的所有工作都是白做。

我们实际在做经营分析的时候，第一步收集数据，然后针对数据差异做访谈，访谈结束之后进行验证，验证访谈人员的语录是否真实或者是否全面。做这些事情的过程，就是发现真正的原因，或者说找到问题根因的过程。

找到根因之后，我们需要和业务人员一起想方设法找到对策，解决问题。这些事情做完之后，才能形成经营分析报告，才算完成了经营分析。

财务分析是CFO工程，而经营分析是CEO工程。

经营分析要解决问题，而解决问题的主角是业务部门。那么财务部门的业务财务在做经营分析的时候，很难叫得动业务部门。这个时候经营分析要继续做下去，财务人员要展示自己的专业能力，让企业的CEO对经营分析重视起来。

如果企业的CEO没有意识到经营分析的重要性，那业务财务的经营分析就很难做不下去，甚至极有可能做着做着就退回到财务分析。

所以，当企业的财务部门的业务财务想要将工作出色的完成，就要给企业的CEO做好参谋， 展现出自己的价值。这样企业的CEO才会公开表示支持，而不是让财务部门单方面去做这件事情。