双赢管理|财务经理分享：一文教你如何做好经营分析！

1.目标不明

报表数据堆砌事实，不加提炼，报表内容缺乏针对性和时效性，高层看了不知道要决策什么，也不知道该向下面要什么样的数据。 

2.逻辑不清

数据很多，指标很多，报表也很多，但是那个指标是那个数据得来的？指标之间的关联性不强，高层需要自己去琢磨，好比“雾里看花，水中望月”。

3.数据口径

数据口径不一致，财务和业务部门在管理会上争吵不清，很有可能会有“第三套”数据。

4.效率低

大量财务和业务都在做数据统计，层层加工，数据却不准确，无法追溯，效率很低，最好的决策时机常常错过。

5.难以促进管理改善

每次数据有问题或者偏差，各个部门胡乱找借口，推卸责任，解释的原因都不一样。

6.无法持续积累

无法形成持续积累，报表年年改，指标月月变，好不容易有点感悟，下个月又要变了。

报表是做给谁看的？

高层：财务分析（财务报表）与经营分析（经营管理分析或报告）

中层：经营分析（经营管理分析或报告）

报表类型？

管理报表

会计报表

税务报表

统计报表

经营分析三个基本元素：

1. 指标和报表--以事实为基础

2. 分析报告--分析和发现以事实为基础的问题

3. 分析会议--从问题讨论到行动计划

管理=实时数据+分析预警+判断决策

经营报表之功能：

监控与分析业绩表现

沟通传达分析结果

财务分析

绩效管理

• 经营分析报告全面反映企业运营情况，信息来源基础不仅仅是财务系统，还有各个信息系统的数据，这些信息需要组合形成分析的内容。经营分析报告很多需要涉及这种跨系统的数据要求。单纯财务系统很难满足。

• 经营分析报告对于指标关注较多，需要在财务信息系统的基础上进行再加工。而财务信息系统中的数据，一般是对系统中的信息进行格式化呈现，而不是用指标的形式展现，或者，仅能计算财务指标。

• 经营分析报告中，强调对比。财务信息系统中的对比，口径不一定一样，或者没有历史数据。

第一步：基于企业战略目标和业务流程，建立一套能够衡量业务运营效率的指标体系和稳定的分析结构；

第二步：围绕经营分析指标，构建标准化报表报告体系，建立指标-报表/报告-数据之间的逻辑关系；

第三步：将报表和会议相结合，明确不同的会议需要提供的报表数据和分析一体，通过会议有效发挥数据分析对管理改进的应用效力，积累企业管理知识和智慧；

第四步：利用信息化工具，提供实时的报表体系和多维度的分析方式，提高数据的加工效率，丰富报表的展现方式；

第五步：建立经营分析长效落实机制，制定经营分析阶段的计划目标、明确管理机制，逐渐形成用数字管理的企业文化。

1、建立经营分析(绩效评估)指标体系

以客户为导向建立经营分析指标体系

• 理解企业战略：了解企业战略，明确公司未来走向

• 理解行业商业模式：了解公司业务、培养业务敏感性

• 理解管理层的考核重点

• 理解企业面临的机遇与挑战

经营分析人员的高度决定了报告的深度

关键业绩指标、绩效考核指标、经营分析指标

西南航空-BSC-关键成功因素法

2、定义管理报告

定义报告需求

• 建立信息需求收集机制

• 评估信息获取的可行性及成本效益性

建立报告体系

• 建立报告体系要点

• 确定报告周期

• 管理报告数据的采集

• 管理报告的报送

其它分析报表

• 可行性分析报告

• 商业计划书

典型财务分析季报框架

典型的制造业企业报表框架：

• 经营环境分析

• 新订单分析

• 收入分析

• 销售成本和毛利分析

• 净利润分析

• 营运资本分析

• 运营分析

• 固定资产投资情况，大的建设项目进展以及投资超支或节余情况

• 产品质量情况

• 竞争对手的发展状况（新产品，新服务，价格策略，新技术，新市场策略）

• 下一季度以及全年的业务展望，主要是收入和盈利情况

零售行业-财务报告数据体系

经营分析的基础工作

比较数据的准备

• 企业内部历年的信息

• 关联公司信息

• 企业的产品和行业信息

• 竞争对手信息

• 市场信息

• 财务标杆

责任中心的配置

• 利润中心

• 成本中心

• 项目中心

费用性质的划分

产品BOM结构的建立

数据信息搜集的程序建立

基本经营分析方法一般包括

• 比较法

• 本期实际与前期实际的比较

• 本期实际与计划的比较

• 本期实际与同行业或本企业平均或最佳水平的比较

比率法

• 结构比率法

• 相关比率法

因素分析法

• 差额分析法

• 连环替代法

1、经营分析和会议体系相结合

• 结合管理会议，才能更好的发挥数据分析的价值和作用，积累知识和经验。

• 压力更大，没人愿意在同事面前丢面子，激发人们把事情做的更漂亮。

• 预期的公开曝光，会将由于懒散导致的拖延和不必要的失败最小化，团队不能容忍月复一月的不做改进，促使提前做好准备。

• 通过团队智慧，促使“最佳”做法尽早达成。不同观点将改善信息的质量和解决方案的影响力。

• 将隐性的知识共享出来。

• 通过会议的集中分析和行动方案落实，会后执行跟踪和反馈，促进执行改进。

2、公司经营分析会议体系

华为“一报一会”

一报：经营分析报告

一会：经营分析报告讲解会

负责人：EMT成员XXX

范围：全球各大片区、代表处

操作模式：财务、市场、运作支持一起完成报告，一把手宣讲。

3、财务分析报告的三个层次

1、作检查，找出异动指标

2、下诊断，揭示异动指标背后的业务原因

3、开药方，针对问题给出可操作的解决措施

华为财务分析的框架

上期重大问题回顾

主要KPI完成情况

专项分析

•增长性分析

•盈利性分析

•流动性分析

本期预测

重要问题总结

特点是什么呢？

围绕三张报表进行，紧扣KPIl 分析贴近财务金三角

为管理服务，闭环作业

第一个闭环：上期重点问题解决 

第二个闭环：主要财务KPI完成情况

第三个闭环：下季度及年度预测

最后：改进建议

如果改进建议能落实责任人，框出时间节点，分析报告就更牛了，相当于变成了实施纲领。

1、日积月累，持续不断改进，监控、分析与支持商业表现

2、财务分析重在有用，不要过分追求专业形式（必要的美化也是需要考虑嘀）。

3、财务分析要“客户导向”，抓住主要需求，不要过分追求全面。

4、一份迟到的完美报告没有任何用处。

5、财务分析报告应当精简。在多数情况下，不要超过2页。如果实在需要较长的篇幅，务必开门见山列出主要结论，让人一目了然。

6、不要因为自己的需要而给业务部门造成过大的压力，他们的主要责任不在给你提供数据，而是打拼市场。

7、财务分析不要停留在“就数字论数字”的层次，要更进一步，探求数字背后的原因。

8、财务分析要做到“范式的报表，个性的解读”。

9、不理解业务模式的财务人员撰写不出高质量的财务分析报告。

10、财务分析的最终目的应当是促成行动。所以，最好在报告的结尾加上你的建议。