这是一位财务工作者根据自己多年的经验，总结出费用管控二十字方针：目标警戒、内控完善、各部宣贯、实操专业、抓大放小。
目前对财务信息的管控已是全面信息化的趋势：财务软件-erp-综合体-财务中心，费用管控只是其中之一的体现，取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大的影响。现在已全面淘汰手工帐，电子帐也仅仅是辅助，所以企业和财务人员必须尽快采取措施改变现状。这样就对财务人员提出的新要求，格局宽视野宽、格局大手脚大、格局大就要整体观对财务分析就有侧重。
不同的企业都有其发展的特殊性，每个企业不同的发展阶段，包括震荡期（初创期）、规划期、发展期以及后期（多元集团或精细）对财务信息的关注点不同，而不同的主业对财务信息的关注点也不同，财务从业者必须对不同阶段采取不同的分析策略（或者说符合企业战略的需求）。
针对企业发展的特殊性和对财务信息的关注点，在费用管控（期间费用）上都有不同的效果。简单举几个例子，我经历过的3家企业，费用管控模式可以给大家做参考：
1、一家资产5亿元左右的军工企业（上市国企，大集团四级企业。制度健全）：结果导向
模式：虚拟法人+资金集团调控+内控完善健全（制度、流程）+滚动预决算+人部联动（费用细化到部门、个人）+月度经营分析+信息化+考核（部门责任状）+财务专业，这个做法战略明确、月年度目标具体，以实际费用作为考核结果，对结果逆推采取控制策略。
2、一家1亿元左右的服装品牌企业（中高端代工，品质高，3年扩张门店近30家，股东三个，发展中期）：过程导向
模式：主抓两条线质量和费用（主要是前期代工费、人工、辅料费、差旅费，后期销售费用、门店费用等）。
做法：充分调查市场（利润模式、费用结构）+有战略计划无年度预算（主要是这个层次产品暴利）+年度目标（主要是数量+费用的分配）+月度目标+财务绩效考核（财务专员跟踪费用进度并对比前三期比率（还是不是随业务部门出差验证费用的合理性），对部门费用设置关键KPI指标+节约奖励）+关注费用产生的效益性性（投入产出的结果）。（该公司对财务舍得投入，企业文化较好，人员充足还效率高，懂和认可财务重要性的boss很重要，大家在择业时也要考虑）
3、一家年销售收入3000万左右的中小型制造业企业（个人独资，10年停留在3千万收入这道坎，boss无魄力，无战略无规划，制度时有时无，无流程，财务基本信息混乱，财务流动大，财务做起来就是泪，有不少同行都有经历）：无管控
模式：boss自己决断+亲戚横行+管理意思淡薄甚至没有，想怎么来就怎么来，报销也是boss大笔一挥即可。这类基本上谈不上什么管控，财务只是虚设。但有目标的财务人在这种企业也是有很大机会迅速成长起来的，需要锻炼的能力不小，这就看个人了。
实际上，大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作用，财务分析的特征具有滞后性和不准确性（专业水平有关），其主要分析的是过去或未来的趋势，非规模以上或特定行业企业，难以取得较好的效果，甚至浪费人财物资源。
国家也充分认识到现有的经营实体财务管控的落后性，并且全国小型微利、个体企业占比很大，如果能够有专业的人员进行布局，加上专业的财务分析，对绝大多数企业都是极其有利的。
对费用管控的财务分析：
1、方法：同期、不同期对比分析，因素分析，或者参数分析（参照基准，像定额一样），还有环比分析，挣值分析，分项目分析，还有涉及成本方面有关的本量利分析等。
2、管控途径：财务信息化+各项费用统一名目+关注关键项目+事前预测+事中分析+事后总结（体现到专项经济会议）。
费用分析容易，管控最难，其重要性仅次于成本，在费用管控上，主观因素太多，企业实际情况也不同。
最后，对前文提到的二十字方针进行详细的解读，费用管控必须提高到战略高度上，并进行统筹的布局，先有财务核算环境才有财务管理环境。
1、目标警戒：（预算值、目标值、计划值）：即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下，设置百分比幅度预警，比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式（可有联动会议、绩效、调岗等措施），也可与主要责任人、部门签定目标责任状。
2、内控完善：制度完善（战略、财务层面分主次逐步）、流程规范（如资金审批、费用报销流程，过于集中或过于散乱的申资和报销（如研发一个软件项目一次性申请100万，后6个月都不申请，这种情况是要杜绝的），都不利于资金的流动性和现金流、费用管理、完善授权系统等，使公司形成一个系统、标准化运作的常态。
3、各部宣贯：始终要记得，财务工作不仅仅是单靠财务部门、财务人员可以做出成绩的，需要公司上下联动、各部门的协作配合，说大了，就是理念一致、愿景一致。对财务来讲，这就需要对宣传财务理念、方法等。拿费用来讲，需要安排人去培训，培训预算表怎么填、预算值怎么算出来、报销流程怎么样、发票如何获取并保证真实，财务会计能够正确、合理归集费用明细等，这些基础工作没做好，得出来的就是假数据，没有参考意义。
4、实操专业：是对财务人员的专业性要求，比如费用归集错误、原始凭证审核失真、填写记账凭证科目用错不明会计科目含义等等。市场上的财务人员资质参差不齐。没有财务概念、理论、实务经验的人在企业，不管对自己、同事还是领导都会很累。
5、抓大放小：抓关键、抓主要、抓重点，费用明细那么多你不可能全部去监控。工作那么多，也不可能对所有财务信息事无巨细地去分析，这个大家都懂。对大部分工作可以采取渐进明细的方式去开展、统计数据和分析。
以上都是我的浅见，大都是意识流，干货没多少说起来也很长，就不具体延伸了。最后补充一句：财务人一定要有财务思维、全局观、大格局。
附：如何做好精细化费用管控
一、粗糙的费用管理是怎么做的
1. 谁对费用管理有责任？
财务有责任，但一定不是全责，业务部门的负责人，总经理都有责任，各自责任不同，这次主要讲财务的责任，财务的做法。
2. 为什么花钱的人很难对费用负全责？
因为这些人的责任首先是做事情，在做事情的时候为了把事情做好，把事情做好钱花多了，当他们遇到这样的选择的时候，会选择把事情办好，所以舍弃了省钱。
3. 财务角度的粗糙管理
有些财务认为有的事情不是自己的责任，如果判读不好就会上交到领导那里，只是简单判断有没有票，符不符合公司的制度。
二、制度能够解决什么，不能解决什么
1. 制度里不包括总额和目标，总额和目标在预算中，而预算也存在问题，即使有了预算，不一定是完全科学的。
2. 制度里不包括如何达成这个目标，预算中通常做不到这么细致，也无法做到那么细致。
3. 一个制度是控制不到费用的，制度是让事情有规矩，有制度不代表费用管理。
4. 规定费用总额的，是机制，归于过程是在无法监控的，无法管理的。用机制定总额，这个总额的科学性不好把握，总额内是否还需要在节约，看情况、也看手法（比如说应酬费）。
三、日常费用管理必不可少，怎么办
同样的标准，费用可以不同
比如：高铁目前没有打折票，但飞机有，提前订就打折；宾馆也有签约价，住的多还可以谈，常住还可以租房子；这些东西规律比较明显，要求还相对明确，在一定情况下还可以写出制度，但是就复杂繁琐了。
如果公司行政部负责订机票，并且对他们有要求，这一点非常重要，否则就是多经一道手，就多一层成本。无论写不写制度，都可以起到飞机票价格的控制作用。至于出差的必要性，是不是可以减少出差次数，这就更难了，因为这个和业务紧密联系，就靠定目标，分析，想办法，实施。
有的公司在这些方面顾不上，因为不是重点，如果下边不能担起来，就只能放一放，但不是不管。
财务经理最重要的能力就是很少表现在制度里了，不写在制度中，一部分表现在预算里。
比如目标制定；部分表现在基于对业务深刻了解的分析里，提示给老板；部分表现在能否寻找到有帮助的措施和方案，并推动达成一种“均势”；部分表现在你的沟通，达成各方理解，并一直行动。如果这一关过不去，就很难成为一个不错的管理者。
四、重点费用的管理
有的公司的重点费用并不是差旅费，公司重点和金额大的费用，往往跟重要的事项密切相关。暂且称为“项目”费用，比如IT项目，促销，技术开发，维修等等。其中往往涉及各种各样的具体开支，管控起来就更加困难。这里涉及聊，涉及多大量的高级人力，涉及到其他费用，一般情况下都是比较高额的。
这个时候财务要如何做呢？具备几个前提才能细致化管理，了解业务，走到事情的前端，在事情没有发生的时候就参与进去，帮助企业家决定这笔钱花不花的时候，提供更多的参考依据：
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论证是第一关，反复的论证，让事情能够更顺利的进行；
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定好目标第二关，为了一类事情订目标；
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做好规矩是第三关，不能乱来；
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做好过程管理是第四关，比如差旅的日常管理，想办法推动实施；
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必要时推动绩效闭环第五关，花钱多了要扣奖金，省了可能会有一定奖励；
以上这些事情，翻来覆去的做，企业永远在变化，所以要翻来覆去的做。
五、管理复杂度和管理投入问题
1. 管理的复杂度和管理投入问题
管理越复杂，投入就越高，有时候得不偿失。
如果你让企业为此增加人，为此投入过多的时间，精力。你就要考虑到底值不值得，然后跟领导沟通。
企业不必要为了规范而规范
当一个费用有了其他的条件表面不会出大问题的时候，财务可以适当放手。
当一个费用实在难以管理的时候，可以拐弯，采用相对简单粗暴的方法。
2. 企业不投入/少投入精力，不代表财务也不投入
老板不管了，觉得可以财务帮他来管的时候，财务要重视起来，不代表老板不管，财务也不管。
3. 做到什么程度
尽自己做大努力去做（分析是关门做的，制度是半关门做的，其他的看情况），不断与领导沟通，达成共识。
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