CFO的角色定位曾是如此简单：一个戴着绿帽子与眼罩的迪尔伯特式会计师，英语中俗称（Bean Counter），日常工作也就是数数豆子(清算公司的账务)，和决定是否有足够的资源去开展一场并购或设立一个耗费巨大的工厂。
但到了上世纪90年代，这个只需要懂得轧平账目的职业却开始成为通向权力的“大道”。其中一些名利双收，而也不乏惹火上身之流。
伴随安然、世界通讯、泰科和环球电讯的轰然倒塌，人们渐渐发现CFO的担子越来越沉。作为财务真实资料的主管者，他们比CEO更了解公司的内部运作，拥有综合的管理经验和财务专业技能，还能代表公司在资本市场上驰骋，为CEO扮演传声筒的角色。对了，还要确保公司能在当今苛刻的会计监管法规之下不越雷池一步。
“如今，保持与CFO之间的坦诚沟通显得比以往任何时候都更为重要。”医疗制造商百特国际(Baxter International)的CEO Harry Jansen Kraemer如此说道，他说如果接连两天未与CFO Brian Anderson会面，那一定是“出什么问题了。”
以下是他和他的CEO伙伴们总结的，应该在与CFO的会谈中询问的问题。
01 “我签了字会不会坐牢?”
在如今“举国声讨”的环境里，CEO实际上不得不把公司命运押注在CFO的判断力上，因为一个看似平常的财务报表失误就能将一名CEO的职业生涯毁于一旦。因为“许多人相信会计是件黑白分明的事情。其实不然。会计事实上是一系列的职业判断，在很多方面它是非常模糊的。”
《全球财务执行官》杂志主席Colleen Sayther回忆，“我在美国电话电报公司(AT&T)工作时，常将公司会计政策与世界通讯，奎斯特和环球电讯公司做比较。”因为这四家公司当时情况类似：都在修建光缆并向外出售网络能力。但公司之间的会计处理却不尽相同，其中环球电讯公司在前期就将未来两年的收入提前确认，而AT&T则是将收入在两年时间里逐步对收入进行确认。“显然，前者做法太过激进，如今其后果已经暴露出来了。”Sayther说到。
如今CFO们用在与董事会和审计委员会开会的时间正在不断增加。在百特国际期间，Anderson还要给审计委员会作财务知识测试，甚至举办了有关递延税款，收入确认和新披露规定的专家讲座，以求确保委员会成员都能解读财务数据。
02 “即使会计处理本身正确，但公众会这么认为吗?”
即使是遵照一般公认会计准则，也有多种确认费用和收入的方法可供选择。“账面上你也许会百分百准确，但判断上却无法做到滴水不漏。”与此同时，公众舆论似乎比美国证券交易委员会更急于得出结论。
连续使用“混合租赁”的会计操作是安然使用较多的一种利用表外合伙关系进行融资的手段。脆奶油多纳圈公司(Krispy Kreme Doughnuts)CFO Randy Casstevens称该公司也用过该方式为工厂融资。尽管他们已经在报送SEC备案文件中作了披露，但安然问题曝光后，媒体对他们的怀疑还是铺天盖地，为防止公关危机恶化，Casstevens不得不对交易作了公开并将工厂重新列示在资产负债表上。
03 “公司的现金流充裕与否?”
当Jay Marshall还在商学院求学时，他的财务教授就常说，财务上有三件事是最应该关注的，第一是现金流，第二是现金流，最后还是现金流。“当时，如此基础的东西看上去并无多大现实意义”现任AlixPartners(一家企业重组公司)总裁的Marshall回忆说。但从那以后，我亲眼见到太多公司因现金流短缺而陷入困境，我现在明白了教授这番教诲中包含的大智慧了。
当Marshall评价一家问题公司时，会按惯例对收支情况进行检查，如现金是如何产生和花费的。但许多状况良好的公司竟然也未遵循最基本的原则。
90年代经济繁荣时，各财务机构热衷于以惊人增长的盈利来拓展公司信贷底线。这些盈利如今已经滑落到谷底，而债务问题由于银根紧缩而日益凸显。于是举步维艰的银行和放款者不再慷慨放贷，结果使得变现能力/流动性(liquidity)这一公司命根趋于枯竭。
安然不过是那些盈利丰厚但现金流短缺以至不能履行到期债务合约的其中之一。许多90年代新兴公司依靠发行可转换债券为其公司发展筹措资金。但如果股价低于一定水平，债务问题就会凸现，而股票也由于价格过低无法完成下一步借贷。这就是CEO应该调查公司债务契约的原因。是否有合约被推延的先例?是否有任何合约被撕毁导致款项提前支付的风险?
必须心知肚明的是“公司储备状况的水平”。福特公司的缓冲现金储备在面临“探索者”系列越野车的诉讼时迅速枯竭了。菲力普莫里斯公司由于要支付高达120亿元的联合赔款而面临破产。只有真实了解储备状况，才能确定现金流是否能在突发事件面前使企业幸免于难。
04 “公司采取了哪些措施来改善现金流?”
据调查，255名上市公司和私企的CFO中有80%将成本削减作为优先考虑的措施，66%的CFO选择了收入增长，另有45%提到了资本结构调整和再次融资——所有这些都是导致现金流变化的因素。
通过削减开支或提高运营资本效率使现金的流动性得到猛增。但最佳节流途径还是对企业运作水准的改善。尽管CFO无法控制企业各部门在哪花了钱，但可以了解花钱的方式，并在特定的业务范围内提供数据为现金流改善创造出可循的例子。
“CFO每周必作的一件事是为如何改善公司运营出谋划策。”霍尼维尔公司CFO Richard Waldman说到。“只有在仔细了解公司运作情况才可能在日常工作中做到。如我们该如何保持强势地位，该如何改进不足?”
05 “我们承担的风险有哪些，有相应的规避计划吗?”
当不断上涨的员工保险福利将阻碍公司实现下一季度任务指标时，你会怎么做？在霍尼维尔公司，Waldman是从经济学家角度来评估风险的。早在2001年当他预测到下半年经济增长趋势将有所放缓时，他就将未来18个月的开支削减了30%。随着911之后霍尼维尔的核心航空市场跌入谷底，公司已为面对低迷市场做好了准备。简而言之，只要存在风险，不管是经营风险，市场风险还是信贷风险，识别和制定应对计划都是CFO的职责所在。
06 “如何向投资群体解释这些风险?”
CFO最宝贵的资产之一就是他(她)在金融界的可信度。在严酷的经济气候中，CFO通常要花25%-50%的时间对投资者，分析师和共同基金的经理进行宣讲，以确保他们能理解公司业务，风险和财务报表的数据。花那么多精力目的只有一个：公司的股价最终都取决于它的经营业绩，但如果分析师和基金经理对管理队伍缺乏信心，就无法取得与管理层获得信赖的同类公司一样高的市盈率。
07 “如果你明天中了彩，谁能接你的班?”
据调查，去年有一成的财富500强企业在寻找CFO接班人。这份工作并不轻松，在花旗集团和通用电气，这项任务要花费CFO一个季度或更长时间在员工成长事项上。
两难的是财务也有两面性：财务人员关心会计处理，而老板则专注于筹集资金。有时一个拥有所有合适特质的CFO却培养不出一批了解金融，财物，经济学和商业，同时兼具与CEO紧密合作特质的可能接班人。
08 “坦白说，你对我的预期数字有何看法?”
跟踪进出公司每一分钱的行踪并检查每个数字以确保可信性也是CFO的职责所在。
但大公司现实与主观判断的冲突愈演愈烈，CFO并不轻松。主观臆想掩盖事实，武断的决定在毫无依据的情况下作出，或是业务经理仅以一腔热忱而不是真实数据为基础为某个特定决策争论不休的情况屡见不鲜。企业领导人常常只会抛出一些难以达成的指标，所以CFO要做一个怀疑论者。
“我希望CFO是敢于说实话的人，”Marshall说到。“如果我断言我们的市场份额是X，这时候CFO要敢站出来纠正说实际上是Y，或者如果我坚持认为某个业务部门是盈利的，那这时候CFO要敢说”其实不是这么回事。“百特国际的CEO Kraemer曾亲身经历过这样的遭遇。“公司在去年设立了一系列不同水平的指标，但CFO Brian Anderson站出来说，”我清楚有些事是必须去努力达到的，但请允许我解释一下。以今天的水平，我们必须调整这样的预期。“大多数CEO实际上很不情愿去对预期作出修正。”Kraemer说到。当百特宣布将调低2002年销售增长预测10个百分点时，外界的批评声并没有因为其说辞的委婉而有所改善。(之后百特又调低了2003年的销售增长预期)“但那么做是正确的。”Kraemer回忆说。
09 “既然你与审计委员会的工作更为密切，我对数字的管理或调控能力会有所丧失吗?”
CEO和CFO经常要在保证书上一起签字，他们必须相互信任且亲近，所以如果CEO一旦有了这第九个想法，就换人吧。“CFO与CEO间的私人关系非常重要，也许是一个组织中最亲近的关系，同时要掌握某项特定技能，去做一个优秀的穿针引线者。”
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