本节主要内容：
一、 混乱原因和分类
二、 定总体策略
三、 处理思路

第一部分：混乱原因和分类

1. 什么样的账可以说是财务混乱呢？

1） 税务来查账，说不清楚（如果是金额小的话，可以说是库存盘点的原因，还有可能是因为税务和公司财务对收入的分类不同）。

2） 管理者问数字，说不清楚（收入、费用、利润等）

3） 审计查账很多对不上（主要是因为有些财务不能正确的解释公司的收入，成本是按照什么原则确认的，没有统一的标准）。

4） 尽职调查，数据的来龙去脉说不清楚一些事情的原因说不清楚。

5） 在领导眼里，优势弄的太复杂，他也认为很乱

同时也不能是表面乱，但是财务人觉得心里面说清楚的，但是如果一旦换人，或者调岗就很难不出现错误。

2. 区分一下财务上的混乱

1） 财务混乱还是业务混乱

A． 业务清晰，财务乱----是财务的问题（表现在业务单据清晰完整，所有流程合乎规矩，这时候财务是可以根据业务提供的单据进行进账的，如果这时候账务上在是出现问题，解释不清楚，那就是财务记账的原因了）。

B． 业务混乱，财务乱---是业务问题（表现在业务没有提供完整单据，或者没有及时告知相关事项，财务没有在账务上体现公司业务变化，所以在盘点的时候会有出入）。

2） 外帐混乱还是内帐混乱

 A. 内帐不应该乱—应该完全按照会计准则记录，不能只记录现金银行张，流水账式似的内帐，应该准确的反映所有老板商业习惯上的真是情况。

 B. 外帐混乱---外帐不乱，是真正的水平

3） 是账务乱还是管理乱

 A. 管理账比财务账更细致（因为财务账更多时候是给税务局、银行等外部机构看的，而管理账是需要支撑公司管理需要的，所以很多数据记录应该更符合公司的战略及经营策略）

 B. 如果财务账乱，通常管理账也乱。

第二部分：定总体策略

1. 把内帐做成好账

1） 完全遵循真是业务情况进行记录，白条，没手续，没发票，个人账户····都应该真是完整记录，但是个人账户，如果是有跟公司账目有关系，必须完全是公司的，不能和个人的开支有关联，这些外帐虽然不能接受，但是内帐是完全可以的。

2） 几乎完全遵守准则，给出经营习惯上的经营结果。（不能完全使用收付实现制，因为的出来的不一定是公司所需要的结果）。

3） 改划分绩效单位，需要细分（例如：项目性公司，应该把每个项目作为一个业务单元进行账务核算，能够真实反映绩效考核情况）。

4） 内帐一定要与ERP相对应。

总结：公司采用何种记账基础，要看公司是否要长远发展，是否要上市，是否要融资，如果有长远打算，必须要尽早结束两套账的情况，并且使用权责发生制为基础。

2. 做好内帐的条件

1） 老板管理需要，并且重视（如果老板不需要，则无需这么做）。

2） 财务管理水平要不错。

3） 业务流程，单据清楚，不乱，（在业务不乱的基础上，财务账才有可能做好，并且要定期加强检查，盘点出差异原因）。

4） 最底线是：要把资金记清楚、把往来尤其是非业务往来（其他应收、其他应付）、把搞成混乱的原因找出来。

总结：一般内帐做的好的，都是公司的老板很支持，很重视，才能做好。

3. 把外帐做出逻辑

1） 很多公司的外帐大部分都是没有逻辑的，一般都是把每个月有发票的单子，提出来，甚至连现金和银行账都对不上。

2） 外帐做出逻辑的核心：看特别的资产外帐上面是否存在，像是比较大的固定资产；银行和现金账要能够跟真实的情况对上；毛利分析是否正确；销量和采购量是否能够对上；人员和人员工资是否能够对上。

4. 把管理账做的细致，符合管理逻辑

1） 管理账混乱

A. 财务明细和业务明细对不上；主要原因：a.口径不一样；b.财务不知道业务上发生的一些事情，所以记录结果不符；c.业务规矩不清晰。解决办法：a.培养业务用财务口径；b.会计科目设的细一些；c.重要差异，在给老板汇报之前，要做好差异调整表。

B. 收入、费用分配规律太粗，不能正确反映。

5. 财务管理乱

1） 预算做不好

2） 分析做不好

3） 成本费用管理做不好

4） 内控做不好

总结：等等这些财务管理做不好，是正常的，但是一定要能够说清楚，为什么做不好，因为什么造成的混乱，如果财务管理做好，需要公司全员的配合，以及公司战略的制定，而不是单单财务部。

第三部分，处理思路

1. 战略要求层面（看公司战略上是否要求，并且管理是否需要，如果真的需要那么就应该制度相关的程序和标准）。

2. 思路层面（两套账进行核对，看看差额；找出差异之后，看看这些差异是什么原因造成的；结合地区情况，看看当地税务局所关注的逻辑有哪些；调整这些差异不可能是零成本的，所以要跟领导沟通，采取什么样的措施适合自己的公司；不能自己行动，一定要跟领导沟通之后再做行动）。

总结：根据公司当前情况，有针对性的进行好思路调整，并且想方法及时与老板进行沟通，看看是否可以得到支持。

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