对未来的CFO而言，无论是面对COO消失带来的变化，还是CFTO出现带来的变化。唯一不变的，仍是要为企业持续创造价值。

企业创造价值要依靠“3S”

第一个“S”指“SeniorExecutives”(即企业的高管层)，意为创造价值不能依靠一个人单打独斗，而是要靠团队的力量，其中，团队中所有成员的理念和能力都将会影响企业如何创造价值;第二个“S”是指“Strategy”，即企业运用怎样的策略和战略明确目标，实施相应的政策创造价值、整合资源;第三个“S”是指“System”，即企业制度，而企业制度的存在依赖于两个条件：一是治理、二是企业文化，通常我们称之为创造价值的软实力。

但是有多少高管真正存在第一个‘S’当中?事实上，目前我们所熟悉的众多“O”中，比如CEO、CFO、CIO、COO等等，COO这个岗位就正处在消失的过程当中。所以我每次接到COO名片的时候，总是对这位朋友说，你的岗位到现在还没有人被替代?但是仔细一想，难道CFO这个岗位就不可替代?如果我们的CFO不能再为企业创造价值，那他存在的价值和意义是什么?而在这群“O”中，有哪些人算得上真正的高管、是真正的价值创造的策划者和领航人，就是我们所需要思考的问题。”

国际快餐巨头麦当劳佐证了COO正在消失这一现象。2014年3月，麦当劳宣布现任COO将于10月退休，麦当劳不会再任命任何COO。在公布这一信息的同时，麦当劳董事会亦公布解释称：麦当劳将扩大两位高管的职责范围。其中CFO将负责全球供应链发展和特许经营业务，CBO将负责管理餐厅解决方案和整个公司集团策略等部门。

对此，有分析称，麦当劳做出这一决定理由有三：一是COO这一岗位的能力重复，其职责可被其他“O”替代;二是COO可被任何一个“O”替代，无需过渡;三是麦当劳生产经营的重视点已经发生改变，麦当劳早先非常重视生产和销售，如今则更加重视供应链和品牌的推广、维护，以及业务与财务的融合和协同。

事实上，从中可以看出，COO的部分职能已经转交给了CFO。但事实是，如果未来COO消失呈趋势，那么传统CFO的功能与职责将会发生哪些变化?未来如何创造价值?这些问题必然成为当下CFO们不得不思考的问题。

而业界另一变化是一种新“O”的出现，即CFTO(首席财务与信息技术官)。目前，国际范围内正在推行全球企业服务概念(GBS)，即企业把财务、人力资源、信息技术，乃至物业、资产管理整合在同一系统下，在管理其他职能流程的同时管理财务流程，这是GBS的核心。相信，未来有更多的中国企业会把现在热衷的财务共享服务中心改造、重塑成GBS。那由谁来主导这项工作?有人说是CFO，有人说是CTO，更有人说把这两个岗位消失、把他们合并起来，让CFTO来承担这个职责。CFTO带来的变化，也要引起当下CFO的关注。

事实上，对未来的CFO而言，无论是面对COO消失带来的变化，还是CFTO出现带来的变化。唯一不变的，仍是要为企业持续创造价值。     

价值创造点

在未来企业环境与商业环境更加多变的情况下，未来CFO存在的前提一定是找到了创造价值的立足点。CFO应关注的几个方面：

1衍生品价值

比如迪士尼强大的创造价值的能力。如果目前大家仍认为迪士尼是以娱乐园区收门票来创造价值的话，那就大错特错。事实上，如今迪士尼的媒体网络、影视娱乐、消费商品、互动媒体等衍生产品创造价值的潜力，正在被逐年放大。同时迪士尼也从这一概念中衍生出了4000余种商品，一般在全球较大商务中心都设有专卖店，提供商品供应，而这也是迪士尼创造价值的潜力。

迪士尼创造价值的蓝图是谁绘制的?是其创办人沃特先生。1957年，沃特先生绘制了令人眼花缭乱的图纸，但有几个关键部位却很清晰：一就是怎样创造价值、二就是怎样创造衍生品。换句话说，如果说我们企业的CFO对这种业务不熟悉，不能贴近这一业务去解决投融资问题、解决定价问题、加强客户资源管理问题，也不清楚利润表里的销售收入、销售成本的每一个部位与这张‘图’有什么关系的话，那么CFO就是有责任的。用配比原则来编制利润表，只是会计准则的一种技术术语，但利润表背后的创造价值的潜力却尽在其中。

2商业模式重塑

商业模式是企业通过一定的方式和途径创造价值和实现价值。如今传统的商业模式正在被互联网所改变。在互联网环境下，2013年，第三方支付市场的规模增长已经达到700%之多。更有人预计，2015年，传统零售商商业模式所带来的创造财富的价值将直线下降，2015年以后，新兴行业电商将超过传统零售商商业模式带来的价值。这样一种商业模式重塑将会给企业财务带来怎样的影响?将体现在以下三个方面：

一是商业模式重塑后，增值服务将成为关键;二是由于传统商业模式的成本较弱，出售之后只产生成本，但商业模式重塑后产生的不仅是成本，更要追求新的利润;三是传统的商业模式更多依赖应收账款，现金一次流入，而未来的商业模式将呈现一次销售、多次流入的特点。

这样一种新商业模式创造价值的潜力，将远远超过传统的商业模式创造价值的潜力。因此从企业的成本结构角度来说，直接材料、直接人工、间接费用等等这些传统意义上的料工费，在整个成本结构上的比重将会持续下降，但是企业面对销售渠道、面对客户、面对市场的费用比重和刚性将会持续增强。未来的CFO要考虑商业模式重塑带来价值创造的变化。

3财务转型与功能再造

未来财务转型与功能再造势在必行，同时这种转型和功能再造亦可为企业创造价值。财务转型可归纳为三类：一是战略财务，主要通过有效的融资、投资、并购、重组等活动为公司战略实施提供支持、创造价值;二是运营财务，主要强调财务要与业务紧密结合，并支持和帮助业务部门提升效率(如开源节流、降本增效)和发现问题(如规避风险、克服弊端)，实现经营目标;三是专业财务，主要通过专业的理财，为整个企业(集团)提供标准化、高效率的服务和支持，为实现公司的战略目标保驾护航。

财务转型与功能再造创造价值也围绕这三方面综合作用。不过对未来的CFO而言，也不要忘记有一个平台基础叫制度建设，这一制度建设要围绕风险导向而进行，更不要忘记战略财务、运营财务、专业财务均是要为重塑商业模式、为整合价值链管理而服务的。