双赢管理|财务分析干货：CFO如何向老板提供决策支持？

公司概况：一家经营进口建筑机械销售、售后服务、零配件销售的企业，公司业务规模发展很快，销售、服务网络多达几十个分支机构，年经营额突破5亿元，公司人员达800人。

该公司财务分析状况：老板对公司财务经营分析报告不满意；老板对“财务分析”提出的要求：从数据中指出公司存在的问题，提出来对公司有帮助的建议。

财务的郁闷：大家都在用的管理报告都给了老板，为什么还是不满意呢？

咨询沟通中发现：老板认为财务提供的财务分析，没有指出公司的问题。有数据，单没有提炼结果，没有建议。

财智东方老师的观点：公司存在的问题其实财务也不是特别清楚，看到的也都是大家看到的，或者是难度太大了，很难去做好。

如果想成为好的分析人员，这正是你需要努力的方向，要了解公司的业务，发现问题，提出企业真正需要的建议。

财务分析不要提泛泛的提问题，要具体到部门、业务、环节上，老板感觉到了问题但不确定的，正是需要财务提供数据去确认老板意识到的问题。

老板和财总吵架，公司要不要上市，要估算公司上市付出的成本和取得的收益，财务总监认为具体算不出数据来，不能确定。其实，只要估算一下即可，不用非常精确。

财智东方老师的观点：真正困难在经营思维上，所有在决策上的，都不是有固定程序的。如投资预算，财务第一反应是去找公式；实际上，如果有新品上市，公司关心的是什么时间、什么价格上市、亏损到什么程度该关门了，这些思路比具体的计算公式更重要。

根据数据进行不同的测算，从而对企业提供三方面的支持：目前运营管控、长期商业决策，最终战略支持。

假设：你，男性，33岁，在一家大型企业做财务经理，你的一个朋友小A找到你，要你和他一起共同创业。

• 产品：一种药酒，独家配方，目前是小批量试产，年产量70吨（非常少），在当地供不应求，现在想扩大规模，年产量达到1000吨。

• 小A目前情况，通过前期的小批量试产，感觉区域市场需求还是非常旺盛的，正为此扩建厂房，厂房的容量是年产量3000吨，并为此招兵买马。

• 小A觉得这件事情很有市场前景，想邀请你加入成为他的CFO，帮助他创业，假设你已经决定和他共同创业了，你如何从财务的角度去支持他？

财智东方老师的观点，建议从三个层面分析：

从战略层面看：考虑成本，收入怎样？用目前的销量、价格进行换算，进行市场定位，市场容量测算等，对企业进行预估，从而进行战略定位，决定经营方式的定位（建厂房还是外包），过程实际是损益表的计算。

具体的计算相关的：雇佣多少人，建多少厂房

从管控角度：完成多少销售额才能平衡损益，具体是哪个环节的问题，每一个数字可能都不是从财务数据上来的，有很多是要进行假设、预估的，因此，思路重于既有的财务公式。财务要有大局观，首先思考公司要怎么做？

财务人员可以通过多看财经类文章来扩充思维，通过多和别人沟通，沙龙分享，思考如何帮助企业分析，更好理解老板的思路。

分析的五步骤：

1、提出问题-用于不同目的；

2、建立解决问题的思路模型——几月上市？各月上市可能遇到的问题？

3、寻找数据

预测的数据——不要限于报表上的数据

近似的数据——没有很精确的数据

成本的数据——很关键

会计数据只是部分证据，在数据不充分的基础上解决问题；

4、验证——是人，而非数字——多喝业务人员了解，判断主观假设是否合理；

5、提供解决方案。

如果你是老板，你对收入会关心什么？

收入的主要来源是什么？

不同产品线

不同客户——谁是优质客户？如何对待？

不同区域——收入哪个区域大？

收入来源的持续性如何？

收入、应收账款和存货，周转情况

收入何时入账以及如何计量?

案例1：某连锁商店的经营情况

结论1：最重要的客户是前6家占了收入的90%，如何维护好这6家企业？

结论2：哪些是高利润低服务的，如何对待？哪些是低利润高成本的，如何对待？

案例2：如图

案例3：如图

总结：

我们在寻求利润，但首先要找到：

每款产品/每个区域/每个客户的成本到底是多少?

卖多少产品才能不亏本?

对不同产品、不同客户，我们要采取什么样的策略?

好的财务分析，结论性的叙述多，数据是较少，穿插其中。

盈利持续性及盈利预测

案例3：某公司10年经营预测

总结：

经营思维非常重要，要锻炼商业逻辑和思维。分析步骤：强调财务数据不是最重要的，最重要的是做判断的人的商业逻辑很重要。