感恩节福利 | 新财务经理如何打开工作局面

一、 问天：用人单位为何要录用/提升我？

1、 问天：用人单位为何要录用/提升我？

无论什么情况被提拔，上任后都有很多双眼睛在看着你，不能大意。

被提拔，个人总有一定的自信，即自己眼中有“我的价值”，但是，这不一定是公司需要的价值，一定要厘清我的价值和上司眼中的价值，如果不能分清，甚至可能不能通过试用期。

财务经理可以分为7种类型，只要有其中一种能力，都有可能被提拔。即：细致操作型、善于沟通型、吃苦加班型、信任嫡系型、团队管理型、理论研究型（如在集团型企业）。全能型的经理，连上司都会害怕的。

问天，就是要搞清楚上司到底看中你的哪一点？

2、 问天：解说

“财务经理”之来源：-内部晋升-外部招聘

-原来经理离职、高升、调动

-业务复杂，新增职位

-上任不能胜任工作，被直接或者变相辞退

-大领导换人，一朝天子换一朝臣

-拍马溜须不可过头，否则开了这个头，容易丧失职业尊严。

来源不同，上司对你的要求会有所不同

初任财务经理注意的大事：

-企业看重自己的哪方面能力？操作/沟通/吃苦/嫡系/管理团队/理论研究

-每个人都有非常多样的能力，但切莫胡乱使劲。——有能力不要都使出来，不要越位，一开始要求稳

-财务经理不是财务的头头，财务上司想要的才是你能展现的。

-拍马溜须不可过头，否则开了这个头，容易丧失职业尊严。——要有一定的原则性，不要形成错误的第一印象

二、 问地：公司啥情况？

1、 问地：公司啥情况？

财务经理不仅要看公司宏观方面，也要看微观方面，了解公司的7点：

1) 发展阶段：了解公司目前处的阶段，不同阶段企业对财务的要求是不同的。初创企业、上升期（发展业务，财务不能太讲原则，但不能违法违规）、成熟期、下降期。

2) 财务目标：总目标、阶段目标等，可以和上级领导去沟通了解。如果在上升期，预算可能很难推进。

3) 重要人员：有的是做事型，有的是做人型，每个人的专业状况也不同，了解清楚，都要用起来。

4) 做事节奏：不是每件事都要在当天完成，这与公司的文化相关，财务和公司所有部门都有联系，要和业务部门配合、跟上。

5) 感知上司，熟悉同僚，摸底下属：如何知道？上司-开会、看以往邮件，看上司看问题的角度等；同僚一样方法，了解公司背景，和各部门都要熟悉；下属-最好和每个人都有单独沟通，但注意控制时间、频率，他们可能还有直接上司，避免引起误会。

6) 多走动，低姿态，多开会，少吹牛：多走动多开会是了解的方法；履新期要低姿态，没有人会喜欢高姿态的（高姿态意味着让别人顺从你）。

7) 组织架构，部门位置，“我的位置”：了解自己的职位、职权。

试用期内，要不韪原则，站稳脚跟。

最重要的4点：财务目标、做事节奏、我的位置、站稳脚跟

2、 问地：解说

财务目标：职位目标

-企业发展阶段，发展情况，对财务的要求

-财务部不管人多人少，认清重点人员：智囊型、办事型、操作型

-上司对你的要求，或明或暗，一定要好好把握

做事节奏：绝非蛮干

-财务是企业其他部门活动的数字中枢

-财务的现状一般是不完善的，改进是必须的，但是节奏匹配很重要

-本部门的人员素质；领导的做事风格；其他部门的配合情况

我的位置：慎防越位

-位置和实力；把握好自己的“实力位置”，不要做超越实力位置的事情

-探索实力位置：组织架构图；开会情况；到处走动访谈

站稳脚跟：谨慎敏感

-不管内部晋升外部招聘，都有观察期，试用期；每一秒都有n只眼睛在看

-试用期内，保持职业敏感性，不要想着出大风头，获取信任，稳定为主

三、 问自己：我拥有什么？人力、权力、资源？

1、 问自己：我拥有什么？人力、权力、资源？

人力、权力、资源，这三样可以让你能够展开日常工作，它是一把保护伞，没有的话没法做工作。

这三样是坐等还是奋力争取？这要和前两段（问天、问地）结合来讲。

人力：下属数量，决定你能做多少事。需要去要人吗？

权力：财务经理并不是简单的拥有资格证书的人。你在什么位置？要参加开会吗？签批的路线，下属的业绩你能控制吗？工作仅仅是执行吗？要不要争取？很多外企招聘的经理是没有下属的，专门从事务所招，他们基本是执行型的。

资源：内外部的专家都是你的资源，如果在集团公司的子公司任财务经理，集团公司就是你的资源。在工作的讨论中，你是关键联系人吗？这意味着你是否拥有相关资源

三者充沛，你能做的事就多，承担的责任也多。

2、 问自己：解说

如何判断职场上的人、权、资源

-管理的人有多少，各是什么水平

-什么文件需要你来签批，侧面观察职位的权力

-参加什么会议，是一个重要的权力指标

-你是关键联系人吗？内外部的专家，是你在维护关系吗？

有人、有权、有资源

-如果三样都齐那就完美无缺；因此为了防止财务经理势力过大，会有所缺

-财务部门是个小江湖，财务头子肯定会做好平衡

-在这三样里面，你必会有所缺失，此时要顺利接招，切莫急于揭竿而起

坐等给予，还是主动争取——最综合的判断，并影响以后的工作

-把握上司的要求，不求100%准确，但求9成通透

-该给会给，不该给的时候切莫过激争取

-看领导风格，试探或者面谈，也可以侧面了解情况

有些人，有证书，工作很久但只是主管，埋头苦干也不一定是好事，可能缺的就是问天问地问自己的这些软实力，如果参照这些方法去检查，就能感知上司的目标。

四、 箭无虚发大干一场

1、 箭无虚发大干一场

对资源、人力、权力判断之后开始大干一场，对照上表，就可以分情况应对：上市公司制度规范些，民企激情高，不太规范，单一公司管理能力要强，集团公司要求编制合并报表（智囊型），初创期企业财务混乱，颇具规模企业财务要支持业务，成熟公司稳定，业绩不好公司人心浮动，财务人员数量，1-5人微小企业，10人团队能支持5-10亿的产值规模，等等。具体操作方法：外部咨询（外部审计师）、部门合作、虚心求教、逐个访谈、历史邮件、会议纪要、涉税报告、审计报告、历史表格、技术总结。工具方面：Excel、word、PPT、Email、各种财务软件。

问天、问地、问自己的软技能需要时间磨练，具体工具软件这些可在短时间解决。

2、 箭无虚发大干一场：解说

财务经理，金玉良言

做事情是“技术”问题，“人手”问题——要懂，但不一定去做。

想事情，是有“技术”有“人手”也不一定能做到的问题——潜在能力，需要时间积累。

作为财务经理，多想是必须的；多做仅仅是视不同公司情况而有差异——要多想。

例子1：

H公司是一家企业，财务部有20人，年销售额15亿，组织架构基本为：最高是财务总监，第二层次是三位财务经理，一位负责报表和分析（下属2人）、一位负责会计核算和成本（下属10人），一位负责内部控制、项目和固定资产管理（4人），由于其中一个财务经理，负责项目和固定资产的，提出离职，如果你是企业内部的主管，或者你是外部的参加应聘的财务经理。

当你成功晋升，或成功应聘时，你会如何开展工作？

——对照上表去考虑。

例子2：

G公司是一家企业，财务部有6人，年销售额2亿，组织架构基本为：最高是财务经理，下属5个，两位主管，一位带3个人，负责账务和税务；

另一位无下属，负责报表。

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