双赢管理|华为财务拿15000元/月的理由？任正非给了最好的答案

我们先来看看网友们是如何面对上述问题：

@小几米_Leung：昨天我们老板面对大元旦还在加班的我和另一个会计，说，你们一天都不知道在忙什么，我也没见你们带来什么翻天覆地的变化，以后你们工资降一千，这一千如果我觉得你们工作做得好再给，跟他吵了一上午，果断准备离开。

@面目全非掌：其实我们不要求跟销售人员比工资，我现在的公司是会计的工资都没有人力资源的高，而且差很多。我一直认为会计是值得尊重，尊重，尊重的工作。但工作后发现，会计的反映和监督职能根本无法实现，任何部门的要求都不得不屈从。企业把会计职能架空，那么财务部门就只是一个摁计算器的。

@酷爱篮球的小会计：我们单位是国企，还是一年产值好几十亿的大型国企，财务的地位也很低，经常没有原则的让步销售人员，还挣得少，经常加班！一要加班费，领导就说市场不好，要节省费用，吃苦不捞好。

@籁學威：如果说，会计只参与记账，报税，那样，的确意义不大，如果会计可以参与到企业业务运转，流程优化，合理避税，我认为工资就不会低。

@青春花狗笨笨：作为财务，我的心得是了解公司业务，其次放下身段，配合各个部门的工作，从签订合同到开具发票收款，这一系类工作和财务都息息相关，怎们能说财务不需要懂业务呢。不了解公司业务的财务是不负责的。尤其制造业，有时候财务必须下车间了解工艺流程才能准确核算成本，至少我是这样看的。

如果你是老板，请问你会为上面哪个财务涨工资。我想你一定会给企业带来价值的员工优先涨薪。像籁學威、青春花狗笨笨，他们知道为公司节约税负，知道从财务的角度给业务提供支持，帮助公司提升业绩。

在传统观念里，做账、编表以及报税工作，对于企业而言就已经是具有很高的价值，其实这是一种观念上的错误。随着财务软件的普及越来越智能化，网上报税也越来越简单，发票抵扣也不用认证，如果财务人还认为这些工作本身具有很大的价值，那是大错特错。

财务人做的工作仅仅是纯粹的统计工作，那又如何能够得到公司的重视？又凭什么理由要高薪呢？

过去三十年，财经做出了很大成绩，感谢大家的努力。财经是公司的底座，这个财经不仅仅指财务，“经”是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。希望财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理，融入项目，融入业务，夯实基础，横纵打通。

一、财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。

财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。

我们要夯实财经基础，不仅仅是财务基础，你们要明白自己身上担负的重任，所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻解财务服务的意义。

面对客户需求，财务要走向更加实用化。建议所有财务人员休假时，可以自己有两次体验：

第一次，坐高铁“深圳到北京”往返，北京到深圳的高铁有多少管理点啊，为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行。

第二次，看看东京转京都车站的七层地铁站，高铁转高铁只需要几分钟，你们去反复转车感受一下。除了流程运行快，交汇点也应该运行快。财务是确定性工作，把简单留给别人，把复杂留给自己，复杂工作可以用人工智能方法来解决。

二、业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。

一线用服工程师懂配置、懂工程……很多方面，也曾与我们一同爬冰卧雪，为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢？有一部分从优秀的核算经理到预算经理，再做到计划管理，不就是项目CEO吗？即使仅做核算经理，也可以再干20年。当然，财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务，财务专业出身的PFC，要在财务经验上丰富自己的业务经验，螺旋式上来。

业务螺旋到财务，财务螺旋到业务，机关螺旋下去，基层螺旋上来，这样的螺旋运动，使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。

三、加强财经维度的能力建设，率先产生一批财务场景师。

场景师不仅仅是在销售领域，技术领域可以有，财务领域也可以有。

一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。“专科医生”，是我们所说的各个财务专业领域的建设，继续沿着原来的方向补齐能力和队伍，这是经度，在垂直方向上打通；“全科医生”，是贴近作战组织提供支撑的BP财务，这是纬度，在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足，要着重加强。 

四、财经秘书处充分听取各方面对内部管理的批评与需求，努力建设好能力基座，服务好业务。努力建设好财经流程IT建数据基座。秘书处是财经管理部的不管部。

第一，问题投诉。财经秘书处只承接公司各个组织或个人对财经问题的投诉。属于财经作业范围的，采用首问负责，CFO办公室对问题的解决及落地进行闭环；不属于财经作业范围的，转交相应的责任部门处理，并将转交信息知会到投诉人。秘书处明确投诉内容的规范性要求，让投诉人明确具体事件、流程点、授权行权等内容，以及碰到的困难、想解决的措施，投诉的清晰化，有利于问题调查解决，支撑秘书处快速定位问题。秘书处组织相关部门对投诉问题进行充分的专业讨论，给出解决方案或改进建议。决策路径不变，解决方案、优化改进等均按现有决策路径进行决策。

秘书处的价值在于“以点带面”推动改进。投诉闭环并不是最终目标，这只是一个解决问题过程，要通过解决问题的这个过程，识别同类事件在系统建设上的不足，从而推动作业方式、作业流程、甚至是授权、政策指令的改进。

第二，区域财经专业能力建设。财经各个专业组织的能力已经很强，薄弱之处是各层业务CFO的综合财经能力，他们是直接面向一线作战的，最重要的是提升财经综合作战的能力。

面向区域财经人员的赋能，要基于场景化的解决方案展开赋能，他们不需要知道太多的财经知识点，而是要知道如何将财经的知识点聚合成支撑作战的综合能力，这就是我们要打造的“全科医生”。

财经的赋能，可以邀请业务人员一起参与，财经要懂业务，业务也要懂财务。业务的赋能，也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全科试卷”，以考促学，业务和财务在考分要求上可以不一样，既要懂财务，也要懂业务，是我们对主官的期望，也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合，业务和财务的主管们才能更加有效地行权。

第三，财经战略预备队的建设：通过预备队的建设，建设好更高水平的B角，及时补充到改革的关键点去。以考促训，包括对预备队员将要去服务的业务知识与实践经验考试。预备队学员必须是责任结果考核好的，不达标的员工不能进入预备队。

一、为企业节约成本费用：财务人员首先要为企业精打细算，严格执行预算，严控成本费用的开支标准，堵控防漏，杜绝浪费，从而为企业赢取更大的利润。

二、做好企业的融资以及理财工作：除了节约成本，也就是节流以外，财务人也要做到开源，要为企业融资做好服务工作。当然，如果有空余的资金，也要做一些短期的财务性投资理财，为企业创造更多的利润。

三、做好税务筹划：财务人员应针对公司业务特点，提前做好避税节税方案，针对不同业务环节发生的各税种，做好详细规划：包括纳税时点的规划、混合业务的剥离或组合等等，不但可以规避企业潜在或存在的纳税风险，还能节约大量的纳税成本。根据测算，企业一般拥有15%-20%的节税空间，如果财务人员切实做好了税收筹划，可以节省大量税款，这些省出来的税都是企业的利润。

四、帮助企业实现最高效的资源配置：财务人员要在实现财务目标的同时要对企业运营有一个深入的了解，财务人员不单只是跟在业务部门后面进行核算和监督，而是要从企业利益的角度帮助业务部门作出事前的预测、以及成本的控制等等，从而帮助企业实现最高效的资源配置，从而为企业创造价值。

五、通过对业务、财务的一体化分析，发现问题并提出解决问题的建议：每一笔会计分录后面都是业务部门的一项具体工作；每一个会计科目后面都是企业的经营管理。一个好财务要看到财务数据背后的含义，让财务数据会说话，发现问题并提出解决问题的建议。比如，内部控制及风险管理方面，通过信用控制，将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理的难度和风险，还有效的分配了应收账款的责任人问题，销售人员是应收账款回收的第一责任人，财务应起到监督和催收的责任。比如，通过对成本构成以及成本因素的分析，可以在公司定价策略上提出自己的建议等等，这些都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险，提升价值。

最后，希望看到这篇文章的每一位财务人员，不但要努力提升自己的业务水平，还要努力提高自己的交际水平。除了要善于与公司内部的业务部门打交道外，还要与公司外部的税务部门、银行、工商等机构打交道。这样，你就一定能够为企业创造价值，也一定能够成长为一名拿高薪的财务人。